Concretar las ilusiones

“Pensamos que la universidad tiene que ser una fábrica de oportunidades, no solamente de ilusiones”, esa es la línea de horizonte que traza Fernando Tauber, al frente de la gestión de la UNLP hasta 2022, y profundiza esa idea: “…cuando hablamos de inclusión ya no podemos conformarnos con que muchos chicos entren a la Universidad. Tienen que ingresar y terminar su carrera, porque cada chico que queda en el camino es para nosotros un fracaso. Estamos obligados a formar cada vez más graduados de calidad porque el país lo necesita”.

Ideólogo y Director del Plan Estratégico de Gestión desde su creación en 2004, instrumento que permitió un crecimiento inédito en la historia de esta Universidad, asume las ideas de la Reforma Universitaria como referencia permanente: “Sobre esos sólidos cimientos sentamos las bases de nuestro modelo de universidad, que entiende a la educación superior como un bien público, social, es un derecho humano universal y es una responsabilidad del Estado”.

¿Cómo fue el camino desde 2004 hasta hoy?

Había cosas que podíamos hacer y cosas que no podíamos hacer por los medios que teníamos hace 15 años atrás cuando empezó el plan estratégico en el 2004.

En ese momento la infraestructura edilicia estaba tremendamente demorada porque la universidad había cuadruplicado su matrícula y había mantenido su estructura edilicia con un nulo mantenimiento. Tengo la imagen del Liceo Víctor Mercante con decreto de un gobernador de demolición, tengo la imagen del Colegio Nacional vallado porque las cornisas se caían y múltiples ejemplos, el instituto de física, el Partenón, tantas infraestructuras en un estado degradante. No era solamente crecer en obras sino también recuperar lo que teníamos, la universidad en eso hizo una gesta, aprovechó las oportunidades que le ofrecían las políticas públicas del momento, aprovecharlas significó contar con un plan que ordenara estas condiciones como prioritarias.

¿Ahí fue cuando empezó a surgir el Plan Estratégico?

Necesitábamos un plan, las obras ordenadas por prioridades. Porque en estos 15 años fueron surgiendo otras demandas complementarias y la universidad fue expandiendo y volviéndose más ambiciosa en sus planes.

No todas son prioridades, por eso el plan. Teníamos estudiantes que escuchaban las clases teóricas en los pasillos. Eso fue innegociable, ir transformando la infraestructura de laboratorios e institutos que trabajaban en sótanos con altísimo grado de inseguridad y riesgo. Se crearon facultades que no tenían sus edificios, como informática, periodismo, humanidades, psicología. Los colegios estaban en altísimo grado de deterioro y algunos ni siquiera tenían edificio como el Bachillerato de Bellas Artes, todo eso fue una política de recuperar un ambiente de calidad satisfactoria para la educación de pre grado.

¿Ahí también fue necesaria la expansión a la región?

En ese proceso de desarrollo del Plan y crecimiento fuimos concibiendo una expansión regional, hubo un plan de gestión de nuevas tierras para la universidad. El ex BIM fue emblemático en la primera etapa, un centro clandestino de detención que transformamos en un complejo universitario para 20 mil estudiantes. Todo eso fue una gesta que después se expandió al Albergue Universitario, a recuperar el viejo sanatorio de la carne de Berisso y transformarlo en un centro universitario, ahora el Instituto del agua y el centro informático en el viejo predio de Obras Sanitarias que también sumamos al territorio de la universidad, o la X brigada de diagonal 80 que se transformó en el Instituto Malvinas.

La universidad fue avanzando en el territorio con un proyecto de desarrollo regional. Por eso nos animamos a hacer el Planetario en el bosque y complementar la difusión científica del Museo de Ciencias Naturales. Nos animamos a poner en marcha el rondín universitario y llevar a los chicos del centro de la ciudad a la puerta de cada una de las facultades. O poner en marcha el Tren Universitario, que fue una gestión muy ardua, que requirió mucho diálogo en esto de convencerse y convencer que el Estado tiene que ser solidario con el Estado, que juntos podemos hacer mucho más que separados. Por eso después nos animamos a gestionar e impulsar la aprobación de leyes como la ley del Boleto Educativo Gratuito, que hoy beneficia a miles de alumnos de todos los niveles de la Provincia.

¿Aquí hubo un trabajo conjunto con otros actores de la comunidad?

Los funcionarios caminando los pasillos de la legislatura y los estudiantes marchando en la calle haciendo visible el reclamo. A cada uno le tocó protagonizar estos temas que arrastrábamos como asignatura pendiente, y justo en el día que se cumplían los 40 años de la Noche de los Lápices comenzó a funcionar el boleto gratuito en la UNLP. Para los que llegamos a la universidad en la década del 70 y no nos fuimos más, reabrir el comedor o conseguir el boleto gratuito, son reivindicaciones con nuestros compañeros que quedaron en el camino, con los egresados que les quedó ese gusto amargo cuando se cerró el comedor, o cuando lloramos a los chicos muertos por pelear el boleto estudiantil, esos disparates de nuestra historia.

También fue fundamental el aporte de la UNLP para la modificación de la controvertida LES. Más allá que nuestra bandera siempre fue una nueva ley de educación superior, tuvimos la oportunidad de incidir en el congreso nacional en una ley que garantizara lo que teníamos hasta ahí por decreto de Perón que era la gratuidad de la enseñanza y la complementamos con el ingreso irrestricto y con el fortalecimiento de las autonomías.

¿Todo eso fue acompañado por un crecimiento presupuestario?

En el 2004 teníamos un presupuesto de 100 millones de pesos y nos estamos enfocando en el presupuesto 2019 que va a superar los 7 mil millones de pesos. Eso nos permitió atender a los pibes del último año del secundario para fortalecer conocimientos, o capacitar a nuestros docentes, dar mayores dedicaciones para investigación, la extensión, la enseñanza. Todo eso significa mucho esfuerzo de recursos. Y por supuesto las políticas estudiantiles, las becas, el comedor, el albergue universitario, todo eso que celebramos y defendemos.

Ahora tenemos una fortaleza que no teníamos cuando comenzamos el plan estratégico, esto significa poder modelar una agenda de nuevas prioridades que estén más acentuadas en lo que necesita nuestra comunidad, nuestros vecinos.

Hablando de políticas estudiantiles ¿Se viene el turno noche del Come­dor Universitario?

Son esas cosas que hay que ir tachando de esa agenda de demandas internas que son derechos que vamos consiguiendo de a poco. Lo primero era crecer con el comedor más importante que hoy tiene una universidad en Argentina, que le da de comer a 7 mil pibes. Ahora es poder tener una comida para la noche para los estudiantes, estamos abocados para que después de las vacaciones de invierno comience a funcionar. Estamos concentrados también en la gestión de los recursos para terminar lo poco que queda del albergue universitario y ponerlo en pleno funcionamiento.

Hace poco salieron artículos periodísticos que hablan del nivel de egreso en las universidades públicas y la exigencia que vaya creciendo

¿Qué va a hacer la UNLP en ese sentido?

Tenemos un piso más alto que la media del sistema universitario argentino, con una tasa de egreso del 44% respecto a los chicos que ingresan.

Nuestro objetivo es crecer muy fuertemente en este sentido, no por tener un piso alto en términos comparativos con otras universidades nacionales, sino porque tenemos la obligación de mirar el vaso medio vacío. Hoy 6 de cada 10 estudiantes no egresan, no lo vamos a esconder bajo la alfombra, lo vamos a exponer, lo vamos a trabajar.

Creo que la UNLP en cada una de sus facultades hizo un gran esfuerzo para lograr esta relación ingreso egreso por encima de los estándares y los promedios. Es evidente que necesitamos nuevos dispositivos, nuevas alternativas para el perfil del estudiante de hoy, para que pueda concentrarse en avanzar en su carrera y recibirse.

¿Cómo se puede lograr eso?

Cuando un pibe viene mal en el primer cuatrimestre necesita las vacaciones de invierno para recuperar, y cuando le cuesta aprobar la cursada a fin de año tiene que tener un espacio en las vacaciones de verano para recuperarla. Si una materia se dicta durante el año y se puede dictar concentrada en 3 días por semana o 4 en verano, hay que darle la doble alternativa para aliviarle las cursadas el resto del año.

Cada examen debe tener mesas de consultas antes, tiene que haber tutores para los que ingresan y también para los que egresan, para que los ayuden a terminar sus tesis. El sistema está generando dispositivos nuevos que van completando un esfuerzo necesario de ocupar en todo el calendario con más oportunidades.

¿Esto va a requerir un esfuerzo presupuestario extra?

Esto va a requerir más presupuesto o también reasignaciones de prioridades. Esta es una época para gestionar por prioridades, el plan estratégico va en esa línea. Por eso hemos tenido la Asamblea Universitaria que hemos tenido, esa Asamblea no eligió un candidato, eligió un proyecto con prioridades muy marcadas.

¿Cual es el proyecto para aquellos sectores sociales que hoy no acceden a la Universidad?

La educación formal alternativa para aquellos que no buscan un título universitario pero si más oportunidades para mejorar su calidad de vida con un trabajo más digno, mejor remunerado o más sustentable.

¿Cómo va a ser esa gestión de las oportunidades?

Venimos creciendo en la Escuela de Oficios, primero fue un puñado de vecinos que venía a estudiar a la universidad gratuitamente formándose en algún oficio, hoy son miles y van a hacer muchos miles más. La Escuela de Oficios se transformará pronto en una universidad dentro de la Universidad. Entendemos que es nuestra misión actual hacer lo que mejor sabemos hacer, que es formar y enseñar y transferir conocimientos, hacerlo en toda la plenitud desde las políticas de enseñanza, de investigación y de extensión.

Nuestros servicios de extensión tienen como prioridad la capacitación alternativa, atender a esos sectores de la sociedad que no tienen en su radar llegar a un título de grado pero ven a la Universidad como una fábrica de oportunidades que tienen que transformarse en concreciones.

PLANIFICACIÓN Y TRANSPARENCIA

En 2004 la UNLP renovó la forma de gestionarse con el desarrollo de un Plan Estratégico en el que debatieron y participaron todos los sectores que la componen. El nuevo Plan Estratégico comenzó a delinearse a principios de 2017 con la participación activa de todos los actores de la comunidad universitaria. Este proceso de revisión del Plan incluyó más de una decena de talleres de diagnóstico y propuestas para definir nuevos objetivos y líneas estratégicas de acción.

El PE 2018-2022 está centrado en el rendimiento académico, la mejora en los índices de egreso, y la inclusión a través de herramientas de educación formal alternativa.

El Plan en marcha incluye seis líneas estratégicas: Enseñanza, Investigación, Extensión, Arte y Cultura, Relaciones Institucionales, y Administración y Gestión Institucional. Estas estrategias están conformadas por un conjunto de 25 programas generales, 85 programas específicos, 225 subprogramas y 680 subprogramas operativos o proyectos institucionales, que se renuevan con diversa frecuencia, en función de haber alcanzado su objetivo particular.

Para el presidente Tauber “hacer público el Plan es una sana costumbre que tiene esta Universidad al inicio de cada gestión de gobierno; es transparentar y dejar claramente establecido de cara a la sociedad cuáles son sus objetivos y sus metas. Además es explicar cómo, con qué metodologías, con qué herramientas técnicas y con qué recursos y estructuras se busca alcanzar esas metas”.

Por su carácter dinámico, el Plan incluye cuatro instancias anuales de revisión en las que cada una de las áreas de gestión debe rendir cuentas del estado de avance de cada uno de sus proyectos en relación a los objetivos planteados.

CRECER EN EL EGRESO

Con un total de 7.038 nuevos profesionales, la UNLP alcanzó una tasa de graduación del 44,2 %. Los datos la ubican por encima de la media de las universidades argentinas, cuyos índices de egreso alcanzan el 30 %.

La tasa de graduación surge de comparar la cantidad de estudiantes que efectivamente ingresaron a la Universidad en el año 2011, con los que egresaron en 2017. En el caso concreto de la UNLP, de los 15.913 alumnos que entraron en 2011, se recibieron 7.038 al cabo de seis años de estudios. Si se compara el año 2008 con el 2017, el incremento en la tasa de graduación alcanza el 75%, pasando de 4.005 nuevos profesionales a 7.038.

“Mejorar el rendimiento académico y producir más graduados requiere de diferentes estrategias que no sólo tienen que ver con lo académico, sino que también involucran al bienestar estudiantil. Por eso instrumentamos programas de apoyo, sistemas de tutorías, y acompañamiento para los últimos tramos de los trayectos curriculares. Incluso diseñamos estrategias académicas para que los estudiantes avanzados que consiguen buenos trabajos no abandonen los estudios”, detalló el titular de la UNLP.